FAB 40 2023 : le leader de la fabrication métallique se prépare à une croissance continue alors que les chaînes d'approvisionnement mondiales évoluent

L'effectif de MEC a diminué de plus de 1 000 personnes au cours de la pandémie. La majeure partie de cela est due à l'attrition, et l'entreprise continue d'embaucher, avec des postes vacants dans chaque usine. Lorsque les travailleurs partent ou prennent leur retraite, MEC réembauche toujours, mais pas le même nombre. Images : MEC

Avant d'arriver chez MEC, Jag Reddy a aidé d'autres entreprises à construire et à agrandir des usines en Chine, en Inde, au Mexique et au Moyen-Orient. Il a géré des opérations de vente sur six continents et des usines de fabrication sur cinq.

"J'ai passé la plus grande partie de ma carrière à bâtir et à conseiller des entreprises mondiales", a déclaré Reddy. « Il y a plusieurs années, j'ai commencé à voir une tendance croissante vers une chaîne d'approvisionnement plus sécurisée et localisée, une chaîne où des partenaires de fabrication nationaux robustes deviendraient un avantage concurrentiel clé. Je savais que MEC, avec sa stabilité de clients haut de gamme et ses antécédents d'exploitation éprouvés , serait un bénéficiaire clé de cette tendance à long terme."

Reddy a pris le poste de président et chef de la direction de MEC, basé à Mayville, dans le Wisconsin, en juillet de l'année dernière, succédant à Bob Kamphius, qui a pris sa retraite après avoir guidé le fabricant pendant des années de croissance. La société occupe la première place du FAB 40 depuis 2011 et, au cours de cette période, les ventes ont presque quintuplé. Les revenus de MEC en 2010 étaient de 111 millions de dollars; en 2022, les ventes ont dépassé 532 millions de dollars.

Comme la plupart des participants au FAB 40, les dirigeants de MEC ne s'attendent pas à un ralentissement significatif, malgré l'annonce d'une récession à l'horizon. En fait, comme indiqué lors de sa conférence téléphonique du premier trimestre 2023, MEC prévoit que les ventes de 2023 se situeront entre 540 et 580 millions de dollars. À long terme, cependant, MEC a des plans de croissance plus ambitieux.

"Maintenant, nous prévoyons de faire passer MEC au niveau supérieur", a déclaré Reddy, ajoutant que la croissance pourrait atteindre de nouveaux sommets alors que les acteurs industriels mondiaux repensent et remodèlent leurs chaînes d'approvisionnement. "Pouvons-nous doubler notre taille au cours des cinq prochaines années ? En pensant à où nous en sommes aujourd'hui, à notre efficacité, à notre automatisation et aux investissements globaux que MEC a réalisés au cours des cinq dernières années, c'est tout à fait possible."

"Tout au long de la pandémie, nous n'avons jamais cligné des yeux. Nous n'avons jamais refusé un client, tout en restant un partenaire de confiance pendant une période difficile. Pourtant, en entrant dans le rôle de PDG, je demande:" Comment pouvons-nous mieux servir nos clients tout en conduisant une croissance durable et rentable pour notre entreprise ? »

La question de Reddy n'est pas nouvelle. Pendant des années, les plus grands acteurs de l'industrie ont bénéficié de la volonté des équipementiers de simplifier et de consolider leurs chaînes d'approvisionnement ; puis est venue la pandémie et les maux de tête de la chaîne d'approvisionnement qui en ont résulté.

Une stratégie de consolidation de la chaîne d'approvisionnement est-elle toujours valable ? C'est le cas, a expliqué Reddy, mais la stratégie ne consiste pas seulement à conquérir de nouvelles parts de marché et à acquérir de plus en plus de magasins fabuleux. La réalité post-pandémique nécessite un peu plus de stratégie.

"Compte tenu de l'expérience COVID et de l'endroit où nous pensons pouvoir soutenir nos clients, je m'attends à ce que MEC soit un groupeur à l'avenir", a déclaré Reddy. "Mais plus important encore, que consolidons-nous ? Oui, nous pourrions acheter plus d'opérations de fabrication de métaux, comme nous l'avons fait dans le passé, mais y a-t-il d'autres domaines dans lesquels nos clients ont besoin d'aide ?"

Ici, a déclaré Reddy, de nouveaux types de demande poussés, entre autres, par les tendances de la fabrication de véhicules électriques se répercutent sur le secteur de la fabrication de métaux. Il ne s'agit plus seulement de métaux conventionnels.

Jag Reddy, président et chef de la direction, a rejoint MEC en juillet 2022. Il a passé des années à construire des réseaux d'approvisionnement à l'étranger pour des fabricants mondiaux. Maintenant chez MEC, il voit cette tendance s'inverser et, comme d'autres sur le FAB 40, MEC devrait en bénéficier.

"Les clients nous ont dit : 'Nous aimons ce que vous faites, mais les tendances en matière d'allègement deviennent de plus en plus importantes'", a déclaré Reddy. "Chacun de nos clients se convertira à l'électricité dans le futur, qu'il s'agisse d'un camion, d'un tracteur ou même d'un équipement de terrassement de classe 8. Comment soutenons-nous l'avenir de nos clients ? Nous serons toujours un fabricant d'acier, mais nous mettrons un nouvel accent sur les matériaux légers… Cela nous positionne pour accélérer nos efforts de fusions et acquisitions en pénétrant dans de nouveaux domaines.

Une plus grande attention est accordée à la fabrication de l'aluminium dans un avenir immédiat, avec la transition vers les plastiques et les composites un peu plus tard. "Dans ces domaines, nous renforçons notre pipeline de fusions et acquisitions et avons embauché un cadre pour diriger l'effort", a déclaré Reddy. Et pas n'importe quel dirigeant. En janvier, MEC a engagé Sean Leuba à la tête du développement de l'entreprise, poste qu'il occupait auparavant chez Caterpillar.

Dès la sortie de l'université, Reddy a travaillé dans les opérations du groupe Toyota (en particulier, DENSO), et il a travaillé avec une itération du système de production Toyota (TPS) chez chaque employeur depuis. Chaque entreprise n'est pas Toyota, bien sûr, mais le TPS peut être adapté même aux environnements les plus diversifiés.

"Nous croyons en la puissance de la conduite de processus disciplinés et standardisés qui génèrent des économies d'échelle", a déclaré Reddy. "Il s'agit de stimuler l'efficacité et la rigueur dans nos opérations, et d'apporter une rigueur similaire à nos processus de bureau comme les ventes et le marketing, la tarification, les finances et les RH." De là est née l'initiative MEC Business Excellence (MBX). "MBX est notre modèle d'exploitation", a déclaré Reddy. "C'est ainsi que nous menons nos activités et que nous favorisons la création de valeur à long terme."

L'initiative impliquait la mise en place de tableaux d'indicateurs de performance clés (KPI) standard dans chaque usine, chacun avec les mêmes catégories de mesures : sécurité (S), qualité (Q), livraison (D), inventaire (I) et productivité (P).

"Notre engagement envers une culture d'exploitation sûre et conforme est une valeur fondamentale chez MEC", a déclaré Reddy. MEC a continuellement réduit le nombre de blessures et d'enregistrements, "mais nous adoptons maintenant une approche renouvelée et systématique dans la façon dont nous pouvons atténuer les incidents de sécurité potentiels dans nos installations."

Il a ajouté que les paramètres de qualité s'appuient sur ce que MEC a accompli au fil des ans, compte tenu du nombre de prix de fournisseur que le fabricant a remportés (le plus récent étant celui de PACCAR). Les mesures de livraison, d'inventaire et de productivité impliquent l'amélioration de l'approche de MEC en matière de SIOP, ou de planification des ventes, des stocks et des opérations, essentiellement le processus de prévision.

"La hausse des prix de l'acier ne nous aide pas", a déclaré Reddy. "Nous portons ce coût dans notre inventaire. Ainsi, en plus des améliorations prévues, nous nous efforçons de réduire nos temps de changement. Nous effectuons maintenant des kaizens SMED [échange de matrices en une minute] dans nos usines chaque mois. ."

C'est une preuve de plus que, même au sein des plus grandes entreprises de l'industrie, le changement dans la fabrication métallique est vraiment important. Plus les tâches peuvent être configurées rapidement, moins une opération nécessite de tampon de travail en cours (WIP) et plus les délais peuvent être courts. Cela augmente non seulement le débit, mais réduit également l'inventaire global, ce qui est plus critique maintenant, car l'inventaire n'a sans doute jamais été aussi cher.

"En normalisant ce que nous mesurons, comment nous mesurons, comment nous parlons de nos processus standard et comment nous conduisons des améliorations, tout cela sort de la boîte à outils du système de production Toyota, et c'est ainsi que nous conduisons l'amélioration dans toute l'entreprise, « Reddy a poursuivi.

MEC a reçu à plusieurs reprises des prix de la part de clients clés, le plus récent en mars 2023, de PACCAR, reconnaissant les performances de livraison et de qualité de MEC.

Dans cette boîte à outils TPS, qu'en est-il du flux en une seule pièce ? Cela s'applique-t-il vraiment à un environnement tel que celui de MEC, traitant des milliers de pièces différentes pour différents clients ? L'opération comporte de nombreuses cellules spécifiques au client, mais qu'en est-il de l'imbrication dynamique sur le laser ou du traitement par lots dans le revêtement en poudre ?

Reddy l'a dit de cette façon : "Il s'agit toujours de travailler vers un flux en une seule pièce, mais nous devons travailler à rebours de l'expédition. Nous n'arriverons jamais à un flux en une seule pièce dans l'imbrication [dans la découpe au laser], bien sûr. Mais à quel point à un flux monobloc pouvons-nous aller en aval, et que devons-nous faire en amont pour y parvenir ?"

Ces mêmes outils s'appliquent également à ce que MEC appelle son amélioration du processus transactionnel, ou TPI, axé sur (entre autres) les ventes, le marketing, la tarification et les comptes clients. "Nous utilisons la même boîte à outils que la plupart des entreprises utilisent de nos jours pour les opérations", a déclaré Reddy, "mais nous les appliquons également aux fonctions non opérationnelles pour apporter des améliorations."

Aujourd'hui, Ryan Raber, vice-président exécutif de la stratégie, des ventes et du marketing, dirige l'effort TPI. "Alors que nous continuons à évoluer, nous nous concentrons de plus en plus sur la manière dont nous documentons nos processus, les standardisons et sécurisons les approbations et les contrôles appropriés pour favoriser l'amélioration continue de l'entreprise.

"Il est important de vraiment reconnaître la myriade de facteurs nécessaires pour décrocher un emploi", a poursuivi Raber. "Par exemple, disons que vous avez un travail entrant dans l'entonnoir des ventes. Comment gérez-vous formellement cet entonnoir ? Quels facteurs façonnent le processus de devis? Qu'est-ce que vous ne citez pas? Que pensez-vous des exigences des clients, des risques associés, des coûts variables , et quantifier tout cela ? Comment intégrez-vous cela dans votre tarification ? Et comment communiquez-vous les éléments qui pourraient réduire les coûts du projet ? »

Il a ajouté que les dernières années d'inflation des matériaux et de la main-d'œuvre ont renouvelé l'approche de MEC (et sans doute de l'ensemble de l'industrie) en matière de tarification et de communication des réalités des coûts de l'emploi, en particulier en ce qui concerne les matériaux. "Il y a un sentiment accru d'appartenance" entre MEC et ses clients, a expliqué Raber, ajoutant que la tarification ne peut vraiment pas être transactionnelle. La majeure partie du travail effectué par MEC est tout simplement à trop long terme pour cela.

"Nous sommes satisfaits de ce que nous avons pu accomplir au cours des dernières années", a déclaré Raber, "mais il a fallu énormément de travail pour analyser et négocier. Tout cela jettera vraiment les bases pour l'avenir. Nous sommes en une bien meilleure position pour gérer les changements de prix importants que [nous ne l'étions] dans le passé. »

Un autre élément majeur de TPI est le processus de vente et d'estimation de MEC, la normalisation des grilles tarifaires et l'intégration des données dans le logiciel d'estimation. "Nous examinons également la structure de l'entreprise", a déclaré Raber. "Nous avons toujours dit que plus c'est gros, mieux c'est. Cela devrait être le cas, en théorie, afin que nous puissions tirer parti de l'échelle de l'entreprise. Mais du point de vue du bureau, avons-nous les bons systèmes et processus pour continuer à croître et à dynamiser l'entreprise ? "

MEC pourrait soumissionner sur une opportunité qui, si elle est remportée, pourrait être acheminée vers un certain nombre d'usines, selon la capacité actuelle et la capacité de certaines usines à répondre aux demandes des clients. Cependant, la capacité future entre également en ligne de compte.

L'un des avantages de MEC, comme beaucoup d'autres sur le FAB 40, est sa composition équilibrée des revenus sur divers marchés finaux. Lorsqu'un secteur est en hausse, un autre secteur prend le relais. Mais comment une entreprise de la taille de MEC peut-elle planifier cela dès le départ ? Après tout, lorsque des ingénieurs devis soumettent une offre, ils doivent penser à la capacité en ce qui concerne les milliers d'autres commandes d'autres secteurs passant par l'opération. Chacun a des exigences de fabrication distinctes, mais chacun a également des tendances de demande distinctes, en hausse et en baisse tout au long de l'année. Plus ces tendances de la demande se complètent, plus l'ensemble de l'opération peut être efficace.

Ryan Raber, vice-président exécutif, stratégie, ventes et marketing, dirige l'amélioration des processus transactionnels (TPI) de MEC, en se concentrant sur les ventes, la tarification et l'estimation, et en guidant les projets jusqu'à l'atelier de fabrication.

"Dans l'ensemble, MEC a réinvesti plus de 100 millions de dollars dans notre entreprise au cours des quatre dernières années", a déclaré Reddy. "C'est un chiffre stupéfiant. J'ai travaillé dans de très grandes entreprises et je n'ai jamais vu autant de capital dépensé par employé ou même par dollar de revenu."

Environ la moitié de ce chiffre provient du lancement d'une nouvelle usine à Hazel Park, dans le Michigan, une installation initialement conçue pour un grand client de fitness, mais qui a depuis été réaffectée pour servir une gamme d'industries. "Une grande partie de l'autre moitié peut être attribuée à l'automatisation de l'ensemble de notre réseau d'usines", a déclaré Reddy.

Avant la COVID, MEC comptait 3 300 employés. L'entreprise a terminé 2022 en produisant des volumes similaires à ceux de 2019 (les revenus de 2022 étaient plus élevés en raison de la variation des prix des matériaux), mais l'entreprise n'employait que 2 200 personnes.

Plus important encore, MEC a réalisé ce revenu en exécutant deux quarts de travail de 10 heures quatre jours par semaine. "Le reste du temps, notre automatisation est inactive", a déclaré Reddy. « Que peut-on faire les vendredis, samedis et dimanches ?

Raber a souligné que "la baisse des effectifs de 3 300 à 2 200 était en grande partie due à l'attrition. Nous n'avons jamais officiellement procédé à un licenciement en raison de la baisse des volumes d'activité. Lorsque les gens sont partis, nous n'avons pas réembauché le même nombre. , simplement parce que nous pensons que l'avenir est si brillant."

"Nous ne sommes jamais allés dans une usine et avons dit:" Nous automatisons ce processus et votre travail est supprimé "", a ajouté Reddy. "Nous essayons toujours d'embaucher des gens, et comme tout le monde, nous luttons sur ce front. Aujourd'hui, nous avons des postes vacants dans chaque usine."

"Nous automatisons pour nous développer", a ajouté Raber. "En supposant que votre main-d'œuvre est fixe, en supposant que nous ne pouvons pas progresser dans la recherche d'employés en main-d'œuvre directe, nous devons simplement automatiser. C'est également une amélioration pour les employés actuels. L'automatisation générera plus de revenus et plus de bénéfices, et nous le ferons avec la même quantité de travail que nous avons eu."

Reddy a ajouté que le niveau d'investissement observé chez MEC ces dernières années, à commencer par l'acquisition de Defiance Metal Products en 2018, ne se répétera probablement pas. Une grande partie de cet investissement est venue par nécessité; MEC n'a d'autre choix que de mettre à niveau la technologie des sociétés acquises. "Nous avons constaté un certain sous-investissement dans certaines usines qui appartenaient auparavant à des capitaux privés, nous avions donc vraiment besoin de faire des investissements pour mettre ces usines à niveau."

À partir de 2023, l'objectif d'investissement annuel de MEC sera d'environ 20 à 25 millions de dollars. De ce montant, environ 10 millions de dollars seront consacrés à l'entretien et à la réparation. «Où iront les 10 à 15 millions de dollars restants? Cela va à l'automatisation», a déclaré Reddy. "Si un ralentissement devait se produire, nous pouvons réduire les dépenses. Mais les pénuries de main-d'œuvre ne disparaissent pas. Nous choisissons de faire ces investissements capex. Pourquoi ? Parce que nous savons que l'automatisation est l'avenir."

Publié tous les mois de juin, le FAB 40 présente certains des plus grands fabricants de métaux sur mesure aux États-Unis. Cliquez ici pour en savoir plus et voir le classement de cette année.

Un robot de pliage place une pièce formée sur un convoyeur à l'usine MEC de Mayville, Wisconsin. L'entreprise prévoit d'investir des millions dans des équipements chaque année, et la plupart de ces investissements se concentreront sur l'automatisation.